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管理创新是如何发生的

时间:2010-9-12 10:54:19

 你是否曾停下手头的工作,思考为什么公司变成今天这个样子?公司的架构是怎么形成的?你是如何定义每一项工作的?薪酬和福利为什么按现在的方式制定?组织中的各种准则和规范又是如何形成的?还有更好的方法吗?

  这并不是一些无聊的想法。历史证明,管理创新极大地改变了许多组织的运作方式。1913年福特汽车引入了流水线作业;1924年西部电气公司发明了统计质量控制;1945年丰田汽车发起了日本企业广为响应的质量革命;1987年诞生了ISO质量标准和摩托罗拉的6σ控制标准。还有一些意义更为深远的例子: Luca Pacioli的复式记账法推广于1494年;1856年出现了有限责任公司的概念,奠定了现代企业组织的基础;现金流分析、资本预算及稍近一些的作业成本法,都使公司的财务控制能力在几个世纪中发生了翻天覆地的变化。

  从历史的眼光来看,没有一种工作方法是神圣不可动摇的。管理创新时刻发生在组织中,发生在我们身边。虽然多数的管理创新可能失败,但有一些会起到一些作用,还有极少数的管理创新却会改变历史。这些最有价值的创新越过产业和国家的界限,被不同的企业所效仿,提高了企业的生产效率和社会效益,其倡导者们也因此获得巨大的收益和持久的竞争优势。管理创新对经济和社会进步的重要性,丝毫不亚于技术创新。马萨诸塞州的半导体企业——美国模拟器件公司(ADI)前CEO Ray Stata认为:“对于ADI和其他很多美国企业来说,进步的主要瓶颈并不是产品创新,而是管理创新。”

  然而,我们却发现,鲜有公司对管理创新有较深的理解,更不要说对它进行管理了。多数公司没有管理创新的正规程序,很多经理们用一种“特事特办”的眼光来看待管理创新;少数公司获得成功,也多是由于面临困境,不得不改变现有系统。

  那么,管理创新到底是如何发生,并帮助组织改进管理过程的呢?我们对过去130多年的100多个管理创新,以及近些年出现的11个管理创新进行了深入的研究。

  管理创新与技术创新有何区别我们的研究证实,管理创新与技术创新的过程将非常类似——员工们把创造性的想法和资源汇集起来,寻求高管的支持,并用政治手段克服公司内部对创新的抵制。但是,管理创新有两个与技术创新不同的特点:第一,与技术创新相比,外部的创新来源对管理创新更为重要。外部来源包括管理学者、咨询人员、管理大师以及已经离职的员工。他们经常带来灵感,而且在管理创新的最初阶段起到引导作用,并使管理创新具备高度互动的特征。通常,管理创新都发生在组织的边缘部分而非核心。

  第二,管理创新具有分散和渐进性的特征,与技术创新相比更加模糊不定。多数管理创新的实施都要几年的时间,有时甚至无法准确地知道管理创新到底是何时发生的。

  为什么存在这种差别?原因在于两种创新成果的差异。多数技术创新是非连续的,可以轻易地总结。同时,技术创新包含很多实体和产品,更容易被复制。管理创新则是针对一些高度复杂的社会体系,牵涉更多“人”的关系。如此看来,管理创新更为隐性,其他组织在复制时,需要外部专家的介入来保证创新的实施。因此,不但管理创新的实施难以获得保证,管理创新的结果也很难被评价,致使管理创新的过程相对缓慢、渐进。

  管理创新的四个阶段一般来说,管理创新过程包含四个阶段。

  图1 管理创新是如何发生的第一阶段:对现状的不满在几乎所有的案例中,管理创新的动机都源于对公司现状的不满:或是公司遇到危机,或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁,或是某些人对操作性问题产生抱怨。

  例如,Litton互联产品公司是一家为计算机组装主板系统的工厂,位于苏格兰的Glenrothes.1991年,George Black受命负责这家工厂的战略转型。他说:“我们曾是一家前途黯淡的公司,与竞争对手相比,我们的组装工作毫无特色。惟一的解决办法就是采取新的工作方式,为客户提供新的服务。这是一种刻意的颠覆,也许有些冒险,但我们别无选择。”

  很快,Black推行了新的业务单元架构方案。每个业务单元中的员工都致力于满足某一个客户的所有需要。他们学习制造、销售、服务等一系列技能。这次创新使得客户反响获得极大改善,员工流动率也大大降低。

  当然,不论出于哪一种原因,管理创新都在挑战组织的某种形式,它更容易于产生于紧要关头。

  第二阶段:从其他来源寻找灵感管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验,也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。

  有些灵感源自管理思想家和管理宗师。1987年,Murray Wallace出任了惠灵顿保险公司的CEO.在惠灵顿危机四伏的关键时候,Wallace读到了汤姆?彼得斯的新作《混沌中的繁荣》(Thriving on Chaos)。他将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式,这就是人们熟知的“惠灵顿革命”。Wallace的新模式令公司的利润率大幅增长。

  还有些灵感来自无关的组织和社会体系。上世纪90年代初,总部位于丹麦哥本哈根的助听器公司奥迪康推行了一种激进的组织模型:没有正式的层级和汇报关系;资源分配是围绕项目小组展开的;组织是完全开放的。几年后,奥迪康取得了巨大的利润增长。而这个灵感却来源于公司CEO—— Lars Kolind曾经参与过的美国童子军运动。Kolind说:“童子军有一种很强的志愿性。当他们集合起来,就能有效合作而不存在任何等级关系。这里也没有勾心斗角、尔虞我诈,大家目标一致。这段经历让我重视为员工设定一个明确的‘意义’,这种意义远远超越了养家糊口。同时,建立一个鼓励志愿行为和自我激励的体系。”

  此外,有些灵感来自背景非凡的管理创新者,他们通常拥有丰富的工作经验。一个有趣的例子是上述那家ADI的经理Art Schneiderman,平衡计分卡的原型就是出自他的手笔。在斯隆管理学院攻读MBA课程时, Schneiderman深受Jay Forrester系统动态观念的影响。加入ADI前,他在贝恩咨询公司做了六年的战略咨询顾问,负责贝恩在日本的质量管理项目。 Schneiderman深刻地了解日本企业,并用系统的视角看待组织的各项职能。因此当ADI的CEO Ray Stata请他为公司开发一种生产质量改进流程的时候,他很快就设计出了一整套的矩阵,涵盖了各种财务和非财务指标。

作者:988创业网 
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