1988年，在校办工厂的员工会上，宋郑还在一块黑板上写了一行字：我是第一，因为我可以是第一。“盲目的自信”是他当时唯一的底气。

1993年，好孩子成为国内童车行业的销量冠军，拥有了名副其实的第一成绩。

他说，当不了世界名牌就当不了中国名牌，不能以在中国最大作为沾沾自喜的资本。只有在世界上做到最强最大，才能撑得起中国名牌的称号。

1996年，好孩子独创OPM合作模式的“COSCO by Geoby”产品在美国上市。

1999年，好孩子OPM的产品成为美国销量第一。

2002年，好孩子延续开创颠覆性产品及扶植其他品牌的方法打开欧洲市场。同年，美国《财富杂志》将好孩子的成长与崛起称为“现代中国的传奇”。

被逼上梁山的“好汉”

“这个年代不讲辛苦，没有功劳就没有苦劳。”

生在旧社会，长在红旗下。宋郑还骨子里是怀揣着奉献感的，虽然带着极强的年代烙印，但更多的是个人性格使然。

1988年，向老师们集资18万元成立的校办厂因“奢侈品”微波炉产品大量积压濒临倒闭，40多名工人八个月没开工资，还欠有大笔外债。教育局扔给了时任副校长的宋郑还一句话：无论如何，你都要把厂子撑够四年。

商业、经济、经营……宋郑还一窍不通。在累累债务面前，不堪重负的宋郑还辗转反侧。

身为老师，“桃李满天下”还是有用的。宋郑还教数学很有一套，方圆不少人专门转学进他的班，其中有一个上海来的女生，在其教导下顺利地考上了大学。当听说他的困难后，心怀感激的女孩父亲带着一辆婴儿车找到宋郑还并说，只要校办厂能生产那种婴儿车，上海军工厂就可以包销。

这一结缘，就是一辈子。后来，“改善儿童生存环境，提升儿童生活品质”就成为了宋郑还毕生的使命。这是一件被他称为永远没有尽头的事。

然而让宋郑还头痛的事又发生了，军工厂因为转制问题，包销承诺很快就成了一场空。宋郑还只能另想出路。怎么办？“做世界上没有的东西”。他居然真的鼓捣出了一辆两功能的婴儿车，世上没有。

事实证明，市场还是喜欢创新者的。“但两功能还不算多功能，如果你们能生产三功能以上的婴儿车，会考虑进货，一个月500辆”，宋郑还遇到了给以启迪的贵人。他转身回到家，又鼓捣起来，不久，就弄出了一辆集推、摇、躺、学步四功能于一体的婴儿车。

宋郑还设计的两功能婴儿车，拿到专利受理证后，他转让给了上海一家企业，赚到4万块钱，他用这笔钱给工厂修建了大门，至今仍在用。当四功能婴儿车的专利出让被炒到15万，宋郑还陷入了沉思。

“这么高的价格！这个东西一定会很有市场。”

他当即决定自己生产。1989年末，名为“好孩子”的四功能婴儿车正式推出市场。

参与国际市场，而不是融入国际市场

“当不了世界名牌就当不了中国名牌”。

国内企业向来擅长模仿和仿造，并往往能通过较大的资本和规模效应得以后来者居上。好孩子没能让仿造者成功，即便曾有人扬言要用三年时间击垮好孩子。“我们真的拿很认真的态度在做婴儿车这件事情，真的是工匠精神。我就不信能被仿造的逼死，我要让仿造者永远跟在我后面。”自己打倒自己，以工匠精神和创新能力作为企业永恒的壁垒，是宋郑还造就好孩子的基因。

三年之后，好孩子年销售额达到1.1亿元。如果不是德国客商的一次到访，也许好孩子会一直沾沾自喜地闭门造车。

“他走的时候跟我说了句，婴儿车不是这么造的。我听完之后特别受刺激，我最骄傲的东西在他们眼里竟然一无是处！冷静下来，我们感觉到好孩子与国际标准的差距，原来我们连最基本的制造婴儿车的标准都不知道。”至今回忆起那一幕，宋郑还都难掩激动。

宋郑还下定决心出去学习，第一站去了日本。“我们看到当时日本制造婴儿车的工厂，恍然大悟——婴儿车确实不是好孩子那样制造的。我们是用人工，人家都是机器半自动化。并且令我们更震惊的是，国际上的儿童用品真的是应有尽有，绝对的高品质。我们的差距实在是难以想象。”

这一次的外出，让宋郑还立志要带好孩子走上国际。“好孩子要参与国际市场而不是融入国际市场。因为参与始终是有自我的，而融入只能成为整个产业链里面被整合的一环。”

第一个被好孩子打入的市场是美国。“美国市场相对而言更讲求产品性价比，对商品外观设计和时尚设计的要求没欧洲那么高，对品质的要求也没日本那么高，因此好孩子首先要把美国的婴儿车市场打破打爆。”

策略仍旧是“做世界上没有的产品”。1996年，好孩子研发出一款秋千式婴儿车，摇摆幅度大的叫“爸爸摇”，平稳一些的叫“妈妈摇”。美国人重品牌信誉，但好孩子没有基础。不得已，宋郑还找到了美国第二大婴儿用品制造公司COSCO。因销售不利，COSCO当时正计划退出婴儿车市场。好孩子让COSCO看到了转机，仅15分钟，双方决定合作。合作的模式是好孩子自创的一个名词，OPM——自主产品制造，即从市场调研到产品开发、制造都是好孩子的，品牌和销售通路用对方的。又过了一个三年，好孩子的婴儿车产品成为美国销量第一。

开创颠覆性产品并扶持其他品牌，自此成了好孩子开拓市场的“套路”。2002年，好孩子进军欧洲市场。2006年，好孩子婴儿车销量中、美、欧市场占有率第一，行业隐形冠军成了好孩子的代名词。

从隐形冠军到显形冠军，从国际化到全球化

“全球化就是本土化”。

在海外市场的销量虽能独占鳌头，但好孩子的自营品牌仅占30%。

“隐形冠军其实有个问题，对市场的变化不敏感、反应不及时。因为你始终都隔着人家的品牌这一道环节。当金融风暴一来，就会发现有力使不出来。后来我们就打定主意一定要自主经营品牌，成为显形冠军。”

2014年，好孩子转身成为一家自营品牌的公司，走上了全球化的发展道路。

“这段历史很有意思。虽然我们现在成功了，但回想起来还是有些后怕的。中国人讲究变通，但是外国人很现实也很刚性，我们转变到自营品牌的过程需要将国外的品牌基因及文化改造并融合，最终形成新的品牌文化，真的是相当困难。”

从产业链和经营方式上讲，好孩子从OPM变成了OBM（自主品牌制造）。“好孩子上市之后有了钱，便开始进行大规模并购，并购那些我们自主经营需要的资源，比如品牌设计能力、品牌经营能力、优质的管理能力以及工厂设施等。其实并购不是难题，难就难在资源的整合。如何把购买来的资源和资产纳入到好孩子的战略平台和组织当中来，产生协同效应而不是内耗效应，非常非常困难。”

可见的问题都不是问题，这是刻在宋郑还骨子里的。母亲“10根手指和24根肋骨”的教育真理伴随宋郑还成长，并时常在精神上为他排忧解难。

“人要靠十根指头和二十四根肋骨活着。就是要靠自己的一身骨骼在社会上立足，以正确的价值观站稳脚跟，做一个正直的人；十根手指就是要靠干。我们从小就明白，要对社会有贡献，做一个对社会有用的人。”宋郑还做到了。

“以前只有中国是好孩子的母市场，现在德国和美国都是我们的母市场。在人才的全球化上，我们的管理层来自于42个国家，外籍员工1342名。现在选人才都是在全球74亿里面去选择，以前是在全中国选人才，在昆山选人才，开始的时候甚至是从陆家镇选人才。现在想想真的很幸福。”相较于起步时的艰辛，宋郑还很满足。

在最高端站稳脚跟之后，接下来便是降维攻击。据亿欧了解，好孩子目前在东南亚市场上还是以经销商形式销售，并没有实现本土化。“应该来说，本土化思维不是简单地把产品销售到那个国家去，而是要根据当地的消费习惯和消费水平来设计产品，只有真正解决了需求问题才能本土化经营。而只有实现本土化经营，好孩子才能在应对各种贸易风波的时候从容一些。未来要将好孩子的母市场慢慢扩展到300个，接下来的目标之一就是东南亚市场。”

未必你控制的东西就是最强悍的

“入口比拥有更重要，与用户的关系过硬才是制高点。”

宋郑还说，现在的市场逻辑，只有产品技术与销售通路不一定能实现产业的微笑曲线。

好孩子不介意为别的品牌做贴牌加工，只要合作能产生共赢。“目前母婴电商和连锁店做自有品牌似乎成了行业标配。我们认为并相信这是行业发展的一种过程，在这个过程里行业整体会出现更多的品牌。”

这是一个可以真正解放生产力的时代，商业模式可以百花齐放。而面对由此带来的不可避免的竞争，宋郑还更愿意称为竞合。

“能不能实现一种双赢，这个就需要智慧，需要与时俱进”。宋郑还表示，本质上讲，每个企业都是围绕用户的服务商。“我们发现，许多商业模式都是生命力极强的，比如品牌方自己去打造通路，把供应链打穿，有的甚至直达原料商，以提高效率，快速反应，有些企业还可以把自身的价值拿出来共享并组成生态链。好孩子作为品牌商也愿意去实践这种商业模式。”

没有成功的公司，只有时代的公司

“固守羊毛出在羊身上，有时候是传统企业的悲哀”。

2012年，好孩子提出BOOM战略（品牌B 线上O 线下 O M会员＝爆发）。为了实施这个战略，2015年，好孩子创立妈妈好平台，以建立会员优势的护城河。那一年，新零售的概念还未诞生。可惜，由于传统思维和传统资源的限制，宋郑还并没有特别快地把妈妈好平台发展起来。

“说实在的，这也是我们传统企业的悲哀。传统企业天生有劣势，因为它是靠自己的利润来发展的，遵循“羊毛出在羊身上”的商业法则。那时候发展新项目面临的问题就是资金问题，那种“羊毛出在狗身上由猪买单”的逻辑思维，传统企业往往跟不上，我们也是一样。如果当时我们能不在乎赢利模式而大刀阔斧地去做妈妈好平台这个事情，现在也差不多能发展个七七八八了。”宋郑还略带遗憾。

对用户忠心服务，做新零售和大数据平台，以大数据牵引生产链和供应链，精准触达用户，提升规模效应，成为了宋郑还口中的“东坡”。

从地上爬到天上飞，变成新的物种

“一个山顶，有东西南北坡不同的爬法，大家都有机会”。

宋郑还说，在当今时代，他感到幸运，因为全世界没有一个地区有能像如今中国一样这么好的商业环境。这个环境里面正在发生着颠覆、重构、变革……

“这个时代是一个创新和创业、变革和颠覆的时代，就看我们怎么去真正意义上调整思维。比如好孩子原来是产品思维，现在是服务思维，还可以创造物理价值以外的社会价值。未来服务业会是最重要的增长空间。”

而这个环境里真正有能力的企业只有两种。“一种是互联网企业；他们是互联网时代的原住民，他们的机会不限于仅仅做互联网，而是能够实现线上线下对接融合；另外一种企业是已经在传统行业里面胜出了的企业。他们积累了丰富的行业经验，现在有意识拥抱互联网、拥抱新技术、拥抱消费者，然后进行非常有效的变革。他们变成新的物种了，以前是在地上爬，现在是在天上飞了。”

相比市面上出现的社区店、智慧门店、中心旗舰店等概念形态，宋郑还更推崇云店。他认为，一个店再大也容纳不了多少SKU和服务项目，背后给以支撑的是真正的大数据，这就需要整合并纳入网络。不过他同时也强调，母婴零售门店的形态内容等都可以不一样，只要能够满足消费者的体验和感受。

“对于一个母婴企业来说，只做零售是没有关系的。但互联网下半场以数据为王，在这个大协作时代里企业各自有各自的角色，但是企业和企业之间要有互动和合作，要参与社会大协作，形成用户所需要的价值链，否则就会被市场和社会淘汰。”

宋郑还几乎见证了整个中国母婴行业的发展，他表示，现阶段消费者需要的体验上的升级、价格上的降级实际上推动母婴行业转向了完全意义上的供给侧改革，对社会效率提高、资源整合优化以及服务价值实现这些方面带来的变化都是难以想象的。但是老顽疾还是很难根治，尤其是“诸多烂货稀里糊涂地就到了消费者手里”这个现象就是当前母婴行业存在的最大问题。

“对于大家来说，现在机会是存在的，但是未来未必”。宋郑还言简意赅。

后记

宋郑还的母亲当年还给他讲过一个故事：“人啊，都是鬼投胎来的。一次有两个弟兄小鬼要去投胎。阎王爷问了他们一个问题——你们要做吃别人的还是给别人吃的？精明的哥哥立即说我要做吃别人的，而弟弟却说我要做给别人吃的。那么变成人之后呢？”

“弟弟成了富豪，哥哥成了上门讨饭的人”。

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